Как стабильно выигрывать тендеры на рулонную кровлю без демпинга

Эта статья не о том, как оформить заявку, проверить контракт или подобрать эквивалент материала. Я исхожу из того, что читатель уже умеет участвовать в государственных закупках.

Речь о другом: как построить стабильный поток выгодных кровельных контрактов, который позволяет регулярно загружать несколько бригад и заранее планировать прибыль.

Для этого нам нужен большой поток тендеров.

Но сам по себе большой поток никакой ценности не имеет. Нет смысла находить и рассчитывать сотни закупок, если в итоге на каждой приходится снижать цену на 20–30%.

Поэтому сначала нужно ответить на главный вопрос:

Есть ли вообще на рынке тендеры, которые можно выигрывать почти без снижения?

По нашей статистике — есть.

Только за июнь и июль 2026 года 276 кровельных тендеров не состоялись потому, что на них вообще не было подано ни одной заявки.

Посмотреть 276 кровельных тендеров за июнь и июль, оставшихся без заявок

Это почти 300 закупок только за два месяц, где конкуренция оказалась не низкой, а нулевой.

Если взять конкретно рулонную кровлю, то за июнь и июль мы нашли 77 тендеров, на которые не подали ни одной заявки.

77 тендеров на рулонную кровлю за июнь и июль, на которые не подали ни одной заявки

Именно от этого рынка мы и хотим получить свою долю.

Не обязательно искать закупку буквально без единой заявки. Нам подходят и ситуации, где есть один-два участника, но цена практически не снижается.

Главное здесь другое:

рынок регулярно даёт возможность забирать кровельные контракты около начальной цены.

Но есть проблема.

Заранее мы не знаем, какой именно тендер окажется таким.

Мы узнаём, что на закупку никто не подал заявку, только после окончания срока подачи. Точно так же заранее невозможно знать, где окажется один участник, а где начнётся снижение на 20–30%.

Кроме того, отсутствие заявок само по себе ещё не делает тендер выгодным. Среди этих 276 закупок могут быть объекты с плохой экономикой, неподходящими сроками, сложной логистикой или слишком высокой себестоимостью.

Поэтому наша задача не состоит в том, чтобы угадать тендер без конкуренции.

Задача другая:

создать достаточно большой поток хороших, заранее полностью рассчитанных тендеров, чтобы регулярно попадать в ситуации, когда хорошая экономика объекта совпадает с низкой конкуренцией.

Отсюда и возникает вся дальнейшая стратегия.

Нам нужен большой рынок не ради количества.

Нам нужен большой рынок ради выбора.

Две модели работы с кровельными тендерами

Первая модель — работать с теми закупками, до которых дошли руки

Сегодня подрядчик может просмотреть десятки тендеров и отработать этот поток почти как машина. Завтра — несколько. Потом идут две-три неудачные подачи, результата нет, появляется усталость, и несколько дней закупки практически не анализируются.

В результате подрядчик видит не весь доступный ему рынок, а отдельные его фрагменты — те тендеры, до которых в конкретный момент дошли руки.

Постепенно возникает ещё один эффект. Начинают отбираться не обязательно самые выгодные объекты, а те, которые проще заметить, проще понять и проще посчитать.

Причём эта проблема не исчезает, если поиском и отбором занимается отдельный тендерный специалист.

Подрядчику довольно сложно оценить, какую часть реального рынка специалист вообще успел обработать: сколько закупок было просмотрено, сколько отброшено и по каким причинам, а сколько до анализа просто не дошло.

И здесь работает обычный человеческий фактор.

При большом потоке документов мы естественным образом идём по пути наименьшего сопротивления: сначала открываем понятные закупки, берём знакомые сметы, быстрее разбираем объекты без сложностей и откладываем то, во что нужно глубоко погружаться.

Но есть и вторая проблема.

Тендерный специалист, как правило, решает задачу поиска закупки и подготовки заявки, а не полноценного расчёта себестоимости строительного объекта.

Даже если он пытается оценивать экономику, здесь быстро возникает отдельная сложность — материалы.

Только в кровельных закупках используется порядка 400 различных материалов и их разновидностей. Причём в смете часто указан не конкретный товар, который можно просто найти у поставщика, а набор характеристик: толщина, плотность, тип основы, прочность, назначение, размеры и другие параметры.

Поэтому недостаточно просто прочитать название позиции в смете.

Нужно сопоставить эти параметры с реальными материалами на рынке, найти подходящий аналог и определить его фактическую закупочную стоимость.

И это уже отдельная большая специализация.

Нужно понимать, какие материалы действительно соответствуют требованиям сметы, какие являются взаимозаменяемыми, где проходит граница допустимого аналога и сколько такой материал реально стоит.

Именно поэтому даже опытному тендерному специалисту, если он постоянно не работает именно с кровельными сметами и материалами, полноценно посчитать себестоимость объекта довольно сложно.

В результате найти подходящую закупку ещё недостаточно.

Нужно понять, действительно ли на ней можно хорошо заработать.

А для этого тендер нужно не просто открыть и просмотреть — его смету необходимо полноценно рассчитать.

В итоге даже при наличии тендерного специалиста компания может видеть рынок так же фрагментарно, а экономику части объектов оценивать недостаточно глубоко.

При этом самому подрядчику проконтролировать и полноту поиска, и качество расчёта большого массива закупок довольно сложно.

Проблема не в качестве тендерного специалиста. Просто поиск закупок, подача заявок и глубокий расчёт себестоимости кровельных работ — это разные задачи. А точный расчёт материалов здесь сам по себе требует отдельной специализации.

А самые простые и очевидные закупки одновременно оказываются простыми и очевидными для десятков других компаний. Поэтому именно вокруг них часто и концентрируется конкуренция.

В результате компания часто конкурирует не за лучшие объекты на рынке, а за самые очевидные объекты из той небольшой части рынка, которую она успела обработать.

Вторая модель — убрать случайность из отбора

Системно просматривать весь доступный рынок, полноценно считать экономику и выбирать контракты не потому, что до них было проще добраться, а потому, что на них действительно выгодно работать.

Тогда задача уже не в том, чтобы любой ценой выиграть конкретный тендер.

Цель — получить прогнозируемый поток контрактов, обеспечить загрузку бригад и получать прибыль, которую можно планировать.

Первый принцип: одной области для стабильной системы недостаточно

Если задача — время от времени выигрывать тендеры, одного региона вполне может хватить.

Но мы ставим другую цель:

регулярно получать выгодные контракты с небольшим снижением, загружать несколько бригад и иметь возможность планировать прибыль.

Для этого нужен постоянный выбор. И именно здесь работа только в одной области становится ограничением.

Посмотрим на два реальных примера.

Липецкая область

С февраля по июль здесь состоялось всего 25 интересующих нас тендеров.

То есть за шесть месяцев, в которых вообще были состоявшиеся закупки, получаем в среднем чуть больше четырёх тендеров в месяц.

И это ещё до нашего отбора.

Часть объектов не подойдёт по цене. Часть — по срокам и условиям. После полного расчёта часть окажется просто неинтересной по экономике.

А оставшиеся тендеры ещё нужно выиграть.

При этом в среднем в торгах участвовало 5,48 компании, а медианное снижение составляло 21,04%.

С такой исходной воронкой практически невозможно поставить задачу:

«Я буду каждый месяц выбирать один-два хороших объекта и выходить из торгов уже при минимальном снижении».

Выбора для этого просто недостаточно.

Самарская область

Возьмём значительно более крупный рынок.

Здесь ситуация заметно лучше: 56 состоявшихся тендеров за тот же период.

Это уже в среднем больше девяти тендеров в месяц в активные месяцы.

Но и здесь хорошо видно ограничение одной области.

В марте состоялось всего 4 тендера. В феврале — 7. В июле — 9.

А нам ещё предстоит выбросить из этого количества все объекты с плохой экономикой и неподходящими условиями.

При этом среднее число участников за период — 4,16, а медианное снижение — 19,69%.

Даже хороший регион не даёт гарантии, что в конкретном месяце среди нескольких оставшихся после расчёта объектов найдётся тот самый тендер, который можно забрать практически без снижения.

И в этом главный вывод.

Проблема одной области не в том, что в ней нельзя выиграть хороший тендер. Можно. Иногда за месяц можно выиграть и два, и три.

Проблема в другом: на таком объёме невозможно сделать появление выгодных контрактов с минимальным снижением достаточно стабильным и прогнозируемым.

В одном месяце всё может сложиться отлично.

А в следующем после полного расчёта из нескольких тендеров не останется ни одного, который мы захотим брать на своих условиях.

Именно поэтому нам нужна не просто большая область.

Нам нужен большой рынок.

Если одновременно работать с несколькими десятками регионов, ситуация меняется принципиально. Слабый месяц в одной области компенсируется закупками в другой. Мы перестаём зависеть от того, сколько хороших объектов случайно появилось рядом именно сейчас.

И тогда можно ставить совсем другую задачу:

не выиграть лучший из четырёх доступных тендеров, а найти среди сотен закупок тот контракт, который действительно выгодно выиграть.

Именно отсюда возникает необходимость в большой воронке.

Несколько сотен тендеров нужны нам не потому, что мы хотим участвовать во всех. Такой объём нужен для того, чтобы иметь возможность выбирать: отбрасывать неподходящие объекты, выходить из торгов при сильном снижении и всё равно постоянно иметь следующие варианты.

После расширения географии возникает другая задача: как обработать весь этот рынок

Когда начинаем смотреть несколько десятков регионов, недостатка в закупках уже нет.

Возникает другой вопрос:

как обработать такой объём?

В активный сезон это может быть порядка 400–500 кровельных тендеров в месяц.

Открывать вручную каждую закупку, читать документацию и рассчитывать 500 смет бессмысленно.

И здесь появляется, пожалуй, главный принцип всей системы:

Нам нужны 500 тендеров не для того, чтобы участвовать в 500. Нам нужны 500 тендеров, чтобы иметь возможность выбросить 470 из них — и оставить те, на которых мы действительно хотим и можем заработать.

Большой массив нужен не для большого количества заявок.

Он нужен для большого количества отказов.

Первый фильтр: цена и география

Из общего рынка сразу убираются закупки, которые компании заведомо не подходят.

Например:

• слишком маленькие или слишком крупные объекты;
• регионы, куда компания не готова заходить;
• неподходящие сроки;
• очевидно неудобные условия закупки.

Эту часть работы можно автоматизировать.

Но этого недостаточно.

Второй фильтр: нам нужна именно рулонная кровля

В сезон из 400–500 кровельных закупок порядка 130 могут относиться к рулонной кровле.

По названию закупки определить рулонную кровлю невозможно. Вид материала приходится устанавливать по сметам и документации.

Закупка может называться «капитальный ремонт здания», «ремонт кровли», «текущий ремонт», «выполнение ремонтных работ» или вообще иначе.

В названии нет информации, которая позволит понять, что внутри лежит большая рулонная кровля.

После анализа документации вместо сотен закупок остаётся примерно 130 тендеров по нужной специализации.

Но и 130 тендеров нам не нужны.

130 тендеров на рулонную кровлю — не значит 130 хороших тендеров

Следующий фильтр — экономика объекта.

Под «хорошим тендером» в этой статье я понимаю объект, у которого вся себестоимость материалов составляет 50-55% НМЦК.

Речь именно об о полной себестоимости объекта по материалам.

Если стоимость основных материалов находится примерно на уровне 50-55% НМЦК, дальше уже остаётся пространство для оплаты работ, логистики, накладных расходов и прибыли.

Но и этого критерия недостаточно.

Где-то фактическая себестоимость объекта оказывается настолько высокой, что даже при победе около начальной цены брать такой тендер просто не имеет смысла.

Где-то слишком большая доля дополнительных работ.

Где-то не подходит логистика.

Где-то есть другие условия, которые ухудшают экономику.

А где-то, наоборот, смета позволяет очень хорошо заработать.

По нашим наблюдениям, после расчёта экономики из примерно 130 тендеров на рулонную кровлю может остаться порядка 50 действительно интересных объектов.

И вот здесь позиция подрядчика начинает принципиально меняться.

Он больше не спрашивает:

«Как мне выиграть этот тендер?»

Он спрашивает:

«Какой из этих тендеров я вообще хочу выиграть?»

Это совершенно другая модель работы.

Но кто будет рассчитывать 130 смет в месяц?

Здесь возникает самое серьёзное практическое возражение ко всей стратегии.

Если после отбора у нас остаётся около 130 тендеров на рулонную кровлю, их нужно нормально посчитать.

Не посмотреть несколько основных позиций.

Не прикинуть стоимость материалов по площади.

Не решить на глаз, что «здесь вроде есть запас».

Смету нужно рассчитывать полностью.

Многие подрядчики пытаются экономить именно на этом этапе: делают приблизительный расчёт, смотрят несколько крупных позиций и принимают решение об участии.

Но такая экономия часто обходится дорого.

Можно не заметить дополнительные работы, ошибиться в материалах, пропустить дорогую позицию или, наоборот, отказаться от объекта, который после полного расчёта оказался бы очень выгодным.

Поэтому большая воронка действительно создаёт проблему:

130 полноценных расчётов в месяц — это большой объём работы и большие деньги.

Если один расчёт стоит порядка 2–3 тыс. рублей, речь идёт примерно о 260–390 тыс. рублей в месяц только на анализ смет.

И именно поэтому такую стратегию почти невозможно построить просто за счёт того, что подрядчик начнёт «больше искать тендеров».

Нужна отдельная технология обработки большого массива:

сбор закупок → определение специализации → полноценный расчёт смет → систематизация результатов.

Иначе большая воронка существует только на бумаге.

При этом сама проблема решаема.

Проблема большой воронки не в том, где найти 130 тендеров. Проблема — суметь полноценно рассчитать 130 тендеров и сделать это экономически оправданно. Мы эту техническую часть можем взять на себя.

Нам нужны не все 50. Нам нужны лучшие возможности

После расчёта себестоимости мы продолжаем отбрасывать закупки.

В итоге за месяц через рабочую воронку может пройти порядка 30 тендеров, на которых мы действительно хотим и можем заработать.

Но эти 30 тендеров не появляются одновременно.

Сегодня появился хороший объект — рассчитали и подались.

Через несколько дней появился следующий — подались.

Ещё одна закупка оказалась хуже, чем выглядела сначала, — выбросили.

Потом появляется следующая.

Свой тендер можно получить со второй подачи.

Можно с пятой.

Можно с десятой.

Если контракт уже получен и загрузка сформирована, количество дальнейших подач можно уменьшить или вообще временно остановить.

30 заявок — не цель. Это запас возможностей.

Мы не ищем тендер без конкурентов. Мы создаём достаточно попыток

Можно достаточно точно посчитать себестоимость объекта.

Можно понять, сколько на нём хочется заработать.

Можно заранее установить цену, ниже которой дальнейшее участие теряет смысл.

Но одного мы не можем знать заранее — сколько подрядчиков придёт на конкретную закупку и как они поведут себя на торгах.

Мы уже видели, что такие ситуации на рынке существуют: только за июнь и июль 276 кровельных закупок остались вообще без заявок, а по рулонной кровле таких тендеров было 77.

Но важно другое.

Сам по себе факт отсутствия заявок ещё не означает, что тендер был хорошим.

Среди таких закупок тоже есть объекты со слабой экономикой, высокой себестоимостью, неудобной логистикой, большим объёмом дополнительных работ или другими условиями, из-за которых мы сами не захотели бы участвовать.

В одном месяце среди тендеров, которые в итоге остались без заявок, можно найти два-три действительно отличных объекта.

А в следующем — не найти ни одного подходящего.

И главное:

о том, что заявок не будет, мы заранее не знаем.

Поэтому задача большой воронки не в том, чтобы заранее определить будущий тендер без конкурентов.

Мы отбираем только по тому, что можем знать заранее: специализации, полной экономике объекта, географии и условиям закупки.

А затем участвуем и смотрим, что происходит.

Где-то цена сразу уйдёт вниз — мы выйдем.

Где-то снижение будет небольшим.

Где-то останется один участник.

А иногда окажется, что кроме нас вообще никто не пришёл.

Мы не пытаемся угадать тендер с нулевой конкуренцией. Мы создаём достаточно большую воронку хороших тендеров, чтобы дождаться момента, когда хорошая экономика объекта совпадёт с низкой конкуренцией.

Цена упала на 1% — выходим

Когда впереди нет воронки, отказаться от конкретного тендера тяжело.

Подрядчик уже потратил время.

Посчитал смету.

Подготовил документы.

Бригаде нужен следующий объект.

И начинается:

«Ну ещё процент».

Потом ещё два.

Потом пять.

И в какой-то момент хороший тендер превращается в обычный контракт с небольшой прибылью.

А иногда подрядчик готов отработать практически в ноль или даже в минус — просто чтобы сохранить бригаду.

Это реальная проблема строительного бизнеса.

Если следующего объекта нет, подрядчику необходимо сохранить людей. Бригаде нужно обеспечить заработок, иначе она найдёт другую работу и разбежится.

И тогда подрядчик начинает жертвовать уже собственной прибылью. Иногда ему важнее, чтобы бригада получила свои деньги и осталась вместе, чем заработать самому на конкретном объекте.

В результате цена снижается уже не потому, что контракт по-прежнему выгоден.

Цена снижается потому, что нет альтернативы.

Большая воронка эту ситуацию меняет.

Когда впереди есть постоянный поток хороших закупок, исчезает давление конкретного тендера. Психологически гораздо проще выйти из торгов на 1%, когда ты знаешь, что впереди уже есть следующие подходящие объекты.

Установили предел в 1% — цена ушла ниже — вышли.

И это совершенно не беспокоит.

Потому что впереди остаётся воронка.

Этот тендер оказался не нашим — хорошо.

Мы не проиграли. Мы просто отбросили ещё один вариант и стали на шаг ближе к своему выигрышному тендеру.

Главная задача — научиться спокойно проигрывать

Для высокой маржинальности умение отказаться от тендера иногда оказывается важнее умения его выиграть.

Подрядчик, у которого две попытки, будет держаться за каждую.

Подрядчик, у которого впереди постоянный поток правильно отобранных закупок, может спокойно выйти из второй, третьей, пятой процедуры.

Ему не нужен высокий процент побед.

Ему нужен правильный контракт.

И здесь мы подходим к главному экономическому эффекту всей стратегии.

Небольшое снижение может увеличить прибыль с того же объекта в несколько раз

Возьмём простой пример.

НМЦК тендера — 8 млн рублей.

Предположим, что стоимость основных материалов составляет около 4 млн рублей, то есть примерно 50% НМЦК.

После этого остаются ещё работы, логистика, накладные расходы, налоги, возможные дополнительные затраты и прибыль подрядчика.

Предположим для упрощённого расчёта, что после всех расходов полная себестоимость исполнения объекта составляет около 6 млн рублей.

Тогда при победе по начальной цене потенциально остаётся около 2 млн рублей до окончательного финансового результата компании.

Теперь посмотрим, что происходит на торгах.

Если падение составляет 20%

Контракт достаётся подрядчику за 6,4 млн рублей.

Сама себестоимость работ при этом почти не изменилась.

Крыша та же.

Материалы те же.

Работы те же.

Сроки те же.

При условной себестоимости около 6 млн рублей от потенциальных 2 млн остаётся примерно 400 тыс. рублей.

Если падение составляет 5%

Подрядчик построил большую воронку и дождался закупки, которую удалось забрать со снижением всего 5%.

Цена контракта — 7,6 млн рублей.

При той же условной себестоимости в 6 млн рублей остаётся около 1,6 млн рублей.

Сравним

Разница — 1,2 млн рублей на одном и том же объекте.

То есть разница в цене торгов всего в 15 процентных пунктов превращается в разницу в результате в 1,2 млн рублей.

И если смотреть от начальной цены тендера, 25% потенциального запаса в 8 млн рублей — это 2 млн рублей.

При сильном снижении большая часть этого запаса может исчезнуть ещё до начала работ.

В нашем упрощённом примере потенциальный результат при снижении 5% оказывается в четыре раза выше, чем при снижении 20%.

И для этого не пришлось построить больше квадратных метров.

Не пришлось искать более дешёвый материал.

Не пришлось заставлять бригаду работать быстрее.

Не пришлось менять технологию производства.

Поменялась только тактика выигрывания тендера.

И тогда появляется миллион рублей дополнительной прибыли — не на стройке, а ещё до её начала.

Большая воронка не заставляет подрядчика строить больше.

Она позволяет значительно больше зарабатывать на тех же самых объектах.

Конечно, конкретная прибыль зависит от сметы, налогов, накладных расходов, логистики и других затрат.

Но сама механика остаётся неизменной: снижение цены контракта почти никогда не означает пропорционального снижения себестоимости.

Поэтому каждый дополнительный процент на торгах очень дорого обходится именно прибыли.

«Но для регулярных подач нужны большие деньги на обеспечение»

Это одно из очевидных возражений.

Если участвовать в большом количестве закупок, кажется, что придётся постоянно замораживать собственные деньги на обеспечениях.

Но для обеспечения можно использовать независимую банковскую гарантию.

По нашему опыту, для закупки стоимостью порядка 6–8 млн рублей такая гарантия может обходиться всего в несколько тысяч рублей. Конкретная цена зависит от суммы обеспечения, срока гарантии, банка и самой компании.

Теперь возьмём крайний для нашей модели случай.

Предположим, что подходящий тендер долго не находится и за месяц пришлось податься на все 30 отобранных закупок.

В таком случае суммарные расходы на гарантии могут составить порядка 100–130 тыс. рублей.

Но важно понимать:

это расходы на все 30 попыток, а не обязательная стоимость работы в течение месяца.

Подходящий тендер может быть выигран на второй попытке.

Может — на пятой.

Может — на десятой.

После получения необходимого контракта дальнейшие подачи можно сократить или остановить.

Поэтому фактические расходы могут оказаться совершенно разными: в одном случае около 6–10 тыс. рублей, в другом — несколько десятков тысяч, а в крайнем сценарии — 100–130 тыс. рублей.

Заранее эту сумму определить невозможно, потому что мы не знаем, с какой именно попытки будет получен нужный контракт.

Но даже максимальный сценарий стоит сравнивать с ценой сильного снижения на одном тендере.

Тендер на 8 млн рублей.

Падение на 15% — минус 1,2 млн рублей от цены контракта.

Даже если пришлось пройти всю воронку и потратить 100–130 тыс. рублей на гарантии, это всё равно в разы меньше, чем потеря 1,2 млн рублей цены контракта из-за одного снижения на 15%.

Большая воронка стоит денег. Но платить за попытки значительно дешевле, чем платить своей прибылью за демпинг.

Именно большая воронка создаёт прогнозируемость

Самое важное происходит тогда, когда эта система работает постоянно.

Подрядчик перестаёт надеяться, что в этом месяце ему случайно попадётся хороший объект.

У него постоянно движется поток:

400–500 кровельных закупок → отбор по географии и цене → около 130 закупок по рулонной кровле → полноценный расчёт экономики → порядка 50 экономически интересных объектов → ещё более жёсткий отбор → последовательные подачи только на лучшие закупки.

И если цена пересекает заранее установленную границу — выходим из торгов.

Мы не знаем заранее, какая конкретно закупка станет победной.

И это не требуется.

Нам нужна не прогнозируемость конкретного аукциона.

Нам нужна прогнозируемость всей воронки.

Если система регулярно даёт достаточное количество качественных попыток, подрядчик может рассчитывать не на случайную победу, а на свои 1–2 маржинальных контракта в месяц.

И именно это позволяет перейти от случайной загрузки к более прогнозируемой работе: заранее планировать объём, понимать будущую потребность в бригадах и рассчитывать прибыль не по одному случайно выигранному объекту, а по постоянному потоку контрактов.

Не нужно учиться лучше демпинговать

Сильное снижение цены принято воспринимать почти как неизбежную часть тендеров.

Но проблема не в том, что подрядчики плохо умеют торговаться.

Проблема часто в другом:

у них слишком мало альтернатив.

Когда хороший объект один, за него приходится бороться.

Когда впереди постоянно движется воронка из новых хороших закупок, необходимость держаться за конкретный тендер исчезает.

Поэтому основная идея этой стратегии очень простая:

Нужно не учиться лучше демпинговать, а построить систему, в которой демпинг вообще перестаёт быть необходимым.

Цена ушла ниже вашей границы — вышли.

Следующий.

Ещё один ушёл — следующий.

А когда появляется процедура, которую рынок позволяет забрать около начальной цены, вы получаете именно её.

При этом объём самой строительной работы не увеличился.

Но прибыль с одного объекта может оказаться в несколько раз выше.

В этом и заключается смысл большой воронки: не бороться за каждый тендер, а создать настолько большой выбор, чтобы иметь возможность дождаться своего.

А когда такие победы становятся прогнозируемыми, появляется следующее преимущество — можно совершенно иначе договариваться с исполнителями, формировать постоянную загрузку и дополнительно снижать себестоимость выполнения работ.

Но это уже отдельная тема.

Хотите регулярно получать тендеры с нулевым падением? Пишите: tenders@monitortenderov.ru