Падение до 58,84% и 162 тендера без заявок: две крайности кровельного рынка

В июле появились настоящие чемпионы по снижению цены в кровельных тендерах.

Данные компаний-победителей публиковать не буду. Формально эта информация открытая, но превращать конкретных подрядчиков в антирейтинг мне кажется не совсем корректным.

А вот сами результаты торгов посмотреть стоит.

Потому что падение почти на 60% — это уже не просто высокая конкуренция. Это отдельная экономическая реальность.

Вот три самых ярких примера июля:

Почти 60% снижения — это действительно безумие

Первый тендер особенно показателен.

Начальная цена — 2,99 млн рублей.

Контракт заключён примерно за 1,23 млн рублей.

Во время торгов из цены исчезло около 1,76 млн рублей, или 58,84% НМЦК.

При этом сам объект не изменился. Нужно выполнить тот же объём работ, купить материалы, заплатить рабочим, организовать доставку и исполнить все обязательства по контракту.

Я не знаю внутреннюю экономику конкретной компании и поэтому не буду оценивать её действия.

Но при обычной структуре себестоимости кровельных работ падение почти на 60% означает уже не исчезновение прибыли, а практически гарантированный убыток — и, скорее всего, на достаточно существенную сумму.

Материалы, работа, логистика и накладные расходы не могут сократиться вслед за ценой контракта на те же 60%.

Поэтому вопрос здесь уже не в размере прибыли.

Вопрос — каким окажется убыток после исполнения контракта.

Оказалось, что история на этом не закончилась. Компания, которая выиграла тендер по цене 1,23 млн рублей, в итоге отказалась от подписания контракта.

То есть после окончания торгов победитель фактически сам отказался от результата, к которому пришёл в ходе снижения цены.

Похоже, уже после завершения торгов компания ещё раз оценила условия и поняла, что контракт по такой цене брать не стоит.

В данном случае подрядчик фактически успел остановиться уже после победы — но до подписания контракта.

Но у такого решения есть и более серьёзное последствие.

Отказ победителя от заключения контракта по 44-ФЗ может привести к признанию его уклонившимся от заключения контракта и включению сведений о нём в реестр недобросовестных поставщиков (РНП).

Это не происходит автоматически: вопрос рассматривает контрольный орган с учётом обстоятельств конкретной ситуации.

Если компанию включат в РНП, сведения о ней в общем случае находятся там два года. Для подрядчика, который рассчитывает дальше работать с государственными закупками, это уже крайне серьёзная цена ошибки: во многих закупках наличие в РНП фактически закрывает возможность участия.

То есть история с падением на 58,84% могла закончиться не только отказом от заведомо невыгодного контракта. Если победителя признают уклонившимся и включат в РНП, несколько минут чрезмерно азартных торгов могут обернуться для компании двумя годами серьёзных ограничений на рынке госзаказа.

И это ещё один аргумент в пользу простого правила: максимальный процент снижения нужно устанавливать до начала торгов и не пересматривать его уже в процессе аукциона.

Второе место — снижение на 53,5%

Московская область.

Начальная цена — 640 тыс. рублей.

Итоговая — 297,6 тыс. рублей.

Падение — 53,5%.

За контракт боролись четыре участника.

Но здесь ситуация может быть не такой однозначной.

Вполне возможно, что подрядчику был нужен не заработок на этом объекте, а опыт исполнения государственного контракта для участия в более крупных закупках.

Причём в пользу этой версии есть косвенный аргумент: я не смог найти у победителя этого тендера ни одного ранее выигранного государственного контракта.

Это не доказывает мотив компании наверняка, но делает версию с накоплением опыта вполне правдоподобной.

Если компания только выходит на рынок госзакупок, небольшой контракт иногда можно рассматривать как инвестицию в дальнейшую работу.

Подрядчик может сознательно согласиться на минимальную прибыль или даже убыток сегодня, если исполненный контракт позволит претендовать на более крупные закупки завтра.

Поэтому здесь важно разделять:

экономику одного контракта и экономику стратегии компании в целом.

Третий пример — профнастил и минус 45,5%

Ставропольский край.

Начальная цена — 6,07 млн рублей.

Контракт ушёл примерно за 3,31 млн рублей.

Разница — около 2,76 млн рублей.

Падение — 45,5%.

И снова пять заявок.

Здесь масштаб особенно хорошо виден: подрядчик ещё не вышел на объект, не купил материал и не заплатил рабочим, а почти 2,8 млн рублей цены контракта уже исчезли на торгах.

Цена снижается, а себестоимость — нет

В этом и состоит главная проблема сильного демпинга.

Подрядчик снижает цену на 10%, 20%, 30%, 40%.

Но материалы вслед за ним не дешевеют.

Рабочие не начинают получать на 40% меньше.

Логистика, налоги и накладные расходы никуда не исчезают.

Поэтому снижение идёт прежде всего за счёт запаса, из которого подрядчик должен был получать прибыль и покрывать риски.

Вернёмся к первому тендеру.

НМЦК — почти 3 млн рублей.

После торгов осталось 1,23 млн.

По оптимистичным прикидкам, в этом контракте дай бог, если 50% — это общая себестоимость.

То есть даже при очень благоприятном раскладе цена после снижения уже оказывается ниже такой оценки полной себестоимости.

Поэтому здесь вопрос, скорее всего, один:

насколько большим окажется убыток после исполнения контракта.

Почему подрядчики вообще допускают такое снижение?

Причины могут быть разными.

У компании простаивает бригада.

Нужен оборот.

Нужно сохранить людей.

Подрядчик неправильно рассчитал себестоимость или не учёл часть работ.

Нужен опыт исполнения для участия в более крупных закупках.

И есть ещё один вполне реальный вариант — человеческий фактор.

На торгах в конечном счёте участвует не абстрактная компания, а конкретный человек.

Если человек азартный, ему может быть психологически сложно остановиться.

Цена падает на 5%.

Потом на 10%.

Потом появляется мысль:

«Ну ещё немного — и конкурент выйдет».

Но конкурент думает примерно то же самое.

И несколько участников постепенно загоняют цену туда, где нормальной экономики уже не остаётся.

Именно поэтому максимальное допустимое снижение нужно определять до начала торгов, а не во время них.

Подрядчик должен заранее знать:

вот эта цена для меня ещё приемлема, а ниже неё я не иду ни при каких обстоятельствах.

Иначе решение начинает приниматься уже не по экономике объекта, а под влиянием азарта и желания победить.

Пять участников — и такое падение уже не выглядит совершенно невозможным

У нас есть своя статистика по конкуренции.

Когда в торгах участвует больше трёх компаний, снижение чаще всего уже уходит примерно в диапазон 20–30%.

Поэтому сам факт пяти участников в московском тендере — это уже сигнал, что серьёзное падение вполне возможно.

Но 58,84% всё равно остаётся результатом крайне редким и экстремальным.

То же самое видно и по ставропольскому тендеру: пять заявок и падение 45,5%.

То есть для такого результата совсем не обязательно, чтобы на закупку пришло десять или пятнадцать компаний.

Иногда достаточно четырёх-пяти участников, если несколько из них готовы идти за ценой практически до конца.

Количество участников важно.

Но ещё важнее то, как именно они поведут себя на торгах.

А этого мы заранее знать не можем.

Плохой контракт может быть опаснее проигранного тендера

Обычно проигрыш воспринимается как неудача.

Но в строительстве это далеко не всегда так.

Плохой контракт гораздо опаснее проигранного тендера.

Проиграв закупку, подрядчик теряет время и расходы на подготовку заявки.

Выиграв плохо рассчитанный контракт со снижением 40–60%, можно несколько месяцев выполнять работы, заморозить оборотные средства и в итоге получить убыток.

Поэтому высокая доля побед сама по себе ничего не говорит об эффективности тендерной работы.

Можно выиграть десять контрактов и заработать меньше, чем другой подрядчик заработает на двух.

Поэтому нельзя зависеть от одного конкретного тендера

Если у подрядчика перед глазами один хороший объект, выйти из торгов психологически тяжело.

Смета уже посчитана.

Бригада свободна.

Нужен следующий контракт.

И подрядчик продолжает снижаться даже тогда, когда экономика уже становится неинтересной.

Совсем другая ситуация, если впереди есть ещё десять, двадцать или тридцать рассчитанных объектов.

Тогда цена ушла ниже установленной границы — выходим.

Следующий тендер.

Именно поэтому большая воронка нужна не для того, чтобы подавать как можно больше заявок.

Она нужна, чтобы иметь возможность спокойно отказываться от плохих условий.

В одном и том же рынке — две противоположные крайности

С одной стороны, рынок даёт тендеры, где конкуренции вообще нет.

Только в июне 2026 года 162 кровельных тендера остались без единой заявки.

С другой стороны, уже в июле мы видим закупки, где подрядчики снижают цену на 45–59%.

И всё это один и тот же рынок кровельных работ.

Один контракт можно забрать практически по начальной цене.

В другом пять участников способны уничтожить половину НМЦК.

Заранее мы не знаем, какой сценарий реализуется.

Но мы можем заранее определить другое:

до какой цены нам вообще интересно участвовать.

Посчитать объект.

Установить максимальный допустимый процент снижения.

И если торги ушли ниже — остановиться.

Без надежды на то, что «ещё один шаг — и конкурент сдастся».

Падение на 58,84% — не пример того, как нужно выигрывать

Формально подрядчик победил.

Но экономический смысл тендера не в самой победе.

Он в том, сколько денег останется после исполнения контракта.

Поэтому хороший результат — это не просто выигранная закупка.

Это контракт с нормальной экономикой, который удалось забрать с минимальным снижением.

А падение почти на 60% показывает противоположную крайность — насколько далеко могут зайти торги, если подрядчик слишком сильно хочет получить один конкретный объект.

Иногда лучший результат тендера — вовремя перестать в нём участвовать.